如何加强员工培训，提高培训效果

一、如何加强员工培训，提高培训效果

以下引入中国培训网关于提升培训效果的相关建议，希望能给楼主帮助：

1.把握培训对象的需求是提高培训效果的关键一步：需求分为个人需求和组织需求。对于管理规范的企业，都鼓励员工的个人发展，结合员工个人发展所提供的培训课程，无疑会受到员工从内心深处的欢迎，培训效果的提高从主观上来讲就没有问题。

2.需要制定一个有效的培训计划：每个培训都有具体的要求，这种要求决定了培训的方式方法。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级经理强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。

3.课程设计要有针对性：这不仅意味着对培训人员要有的放矢;在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场;要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。

4.培训的师资要同时具备专业知识和工作热情：专业知识的丰富与否直接影响培训内容。而工作热情对教师同样重要，它意味着是否该教师热爱这份工作。这将是一种态度。使用公司的高级经理作为培训导师，好处是具有较强的针对性，缺点是高级经理可能缺乏培训技巧的培训，不能进行生动的讲解，如果先安排高级经理参加培训培训者课程效果会好些;对于外聘的培训导师，一个是费用较高，另一个是目前很多培训机构和培训导师鱼龙混杂，另外还要关注培训机构和导师的专长范围，因此必须把握好评估关，可以向他们的客户进行咨询也可以进行试听。

二、如何用培训来提高员工的稳定性

企业员工培训就象给孩子做饭一样。对稳定性的提高只是副助性的工作，而实际员工的稳定更来自于企业对员工的重视程度。所以既然想以培训为稳定员工的工具那么就以培训为例进行思考，相信也能有一定作用！

一、做孩子喜欢吃的饭

开发课件，以员工为中心，想员工所想，培训员工所需，会让员工从中受益，员工才会喜欢参加来提高员工的稳定性

二、改换口味

经常变换培训内容，培训方式，每次让员工有新奇的感觉，让员工将培训当成一种乐趣来提高员工的稳定性。

三、让孩子就“外餐”。

培训师可以邀请外来的培训人员开展培训，可能是同样的饭，但是不同人来做，味道当然不同，孩子想尝下鲜，自然会参加来提高员工的稳定性。

四、内部强权影响。

孩子不吃饭，小心屁股挨打，内部处分政策可强迫员工必须参加培训来提高员工的稳定性。

五、内部奖励。

孩子吃饭好，可以带出去玩。内部奖励培训参与积极的学员来提高员工的稳定性。

当然，以上五种方法可同时采用于一次培训中，其效果可达到最佳状态。相信我能做到我能做好，你也能做好！爱企业，爱员工，是学习、工作良好开展的源动力！

三、怎样通过培训提高员工的工作热情和自信心

在国家经济结构调整、经济发展放缓的背景下，企业选择主动改革和不得不改革以谋求生存和长远发展。决策者越来越期待培训能对企业的战略形成支撑，对员工的日常工作形成指导也即提高绩效，并以此作为对培训工作者要求。我们知道改革需要热情、勇气和信心，但是“企业希望提高员工的工作热情和面对挑战的自信心，通过培训中向学员提供的知识、管理工具……等内容，真的能实现吗”我们换一个问法：如果企业希望通过培训来提高员工的工作热情和面对挑战的自信心，培训需要解决好什么问题呢？我们试着给出的答案是“培训要解决好给、要、拿的关系”。所谓给，就是提供的知识、管理工具……等内容；所谓要，就是企业希望提高员工的工作热情和面对挑战的自信心；所谓拿，就是让员工在不断尝试新方法的实践中不知不觉地证明“自己行”。解决好给、要、拿的关系，需要以培训项目的全过程为背景，在培训之前、之中、之后分别给出不同的答案。企业花钱做培训要获得一个怎样的结果，对这个结果的概括，观察咨询公司是否能在合作之前提供帮助，可以从几个角度完成对结果的描述，其实就可以预见其可以提供怎样价值的培训。培训过程中企业应该会向学员和咨询公司提出哪些工作要求，以保证培训是在努力提高员工的工作热情和面对挑战的自信心，员工开始愿意在工作中企业需要的价值标准证明自己在思考想把工作做好。在为企业提供培训、咨询服务时，科瑞恩最关注的是：为企业留下什么？是提供优秀企业的做法或案例；是提供更多的管理工具；是提供企业遇到的问题的答案。再比如，是共同解决具体问题；是帮助企业发现人才……还是通过这些方式，协助企业完成特定阶段上的转变，并在共同实现某种转变的过程中，让更多的企业员工和管理者愿意并有能力用发现和解决问题的成效证明自身价值，并为企业留下“从WORK到WORKHARD，再到WORKSMART（工作到努力工作再到巧妙工作）”的规律，即激发信心和热情，特别是在不怎么有把握的时候。培训结束后的企业和咨询公司分别要持续思考什么？每次培训结束后，我们都问自己这个问题，因为我们坚信，持续思考这个问题是培训体系自身是否可能得到提升的关键。不论讲任何内容，比如讲生产、讲销售、讲团队建设，讲战略……、都属于咨询公司的“给”。讲过之后针对“为企业留下了什么”上的答案则属于“要”或者“拿”的范畴了。什么样的“要”或者“拿”更能够持续为企业解决问题、创造财富，则是必须和企业相互配合才能做到、做好的。现实中，老板对培训工作满意度高的不多。老板不怕花钱，但怕把钱总花在没有效果的培训上，还不知道培训无效的原因在哪。其中一个原因恐怕是咨询公司有点错乱的“给、要、拿”的关系吧，其中的一个核心命题就是：单纯靠“给”学员某些东西，能不能换回学员的热情和自信心的持续提高？学员的热情和自信心的持续提高，离开了学员的实践与思考，真的能获得吗？其他可以思考的原因是不是也包括企业与咨询公司建立怎样的“给、要、拿”的关系以及企业与学员应该建立怎样的“给、要、拿”的关系？科瑞恩一直要求自己提供更好答案的命题就是“在培训、咨询业中工作、奋斗、创造几十年，所要建立和不断完善的培训体系，到底应该是个什么样子？！”

在不断的实践与思考中，越来越发现这个命题的宏大，相信唯有更多企业培训工作者及同行的积极参与，这个命题才有可能被我们也希望能够有机会和更多的企业一起在实践中这一命题，或者至少有更多的机会可以与更多的企业持续就此问题反复、深入地沟通，我们希望创建这样的一种氛围：借鉴其他企业的实践引发自身的思考和再实践，用自身再实践成果的分享再促发其他企业的思考和再实践。在此，我们愿意先分享科瑞恩公司在“给、要、拿”关系上的思考和实践。很多培训中只涉及“给和要”的关系，没有“拿”的概念。在建立自信的最初阶段，当事人是往往不察觉，甚至不承认自己积极的变化。在这个关键期间“要”和“拿”的作用完全不同：“要”很可能起反作用，只有“拿”才能提供更有效的帮助。忽略了“给、要、拿”的辩证关系的培训，更多强调的是培训过程中给予学员很多知识方法工具，而对于之前的体系设计，和之后的根据变化随时完成调整的重视，就显得有些不足了。在实践与思考中，以及在梳理和努力诠释的“给、要、拿”的关系过程中，丰田生产方式提供了体系化的启发，为此，科瑞恩的田老师努力了超过20年，并越来越认为，“给”要尽可能在结合日常工作的过程中贴近人性。如果在培训完了以后，企业再要求学员用培训所学回到工作岗位面对困难挑战更有信心，甚至是达到解决某些问题的培训初衷照，可能性不是很大；而且也可能因学员（尤其是担任重要管理岗位的管理者）说不好开始怀疑最初希望实现的培训效果。因此，让更多企业在培训前就接触并部分接受丰田生产方式中的“拿”的概念，恐怕会让双方的沟通逐步进入高效的状态。丰田生产方式中的“拿”就是其JIT(准时化)和JIDOUKA（自动化）的“两大支柱”。前者强调团队，后者针对个体：让个人成长汇聚为企业发展；让企业发展创造出更大的个人利益的空间。